jueves, 13 de diciembre de 2012

Aportación FInal


LAS EMPRESAS FAMILIARES
CULTURAS DE COLABORACIÓN VS CULTURAS DE COMPETENCIA

Me gusta pensar que la colaboración entre personas y entre empresas, nos dará mayores conocimientos, experiencias y oportunidades ante los retos que se nos presentan, que la competencia sana aunada a una colaboración oportuna, aumenta las ventajas competitivas no solo de las empresas sino también de los individuos.

El trabajo por sí mismo es difícil, pero los conocimientos o ideas que puedes aportar o que te pueden aportar no tienen que ser tan complicados; no nos enseñan a colaborar, no estamos acostumbrados a dar y recibir, se nos hace muy difícil compartir conocimientos, ideas y sentimientos con los demás, y sobre todo, en las organizaciones siempre estamos pensando que el otro nos va a “robar” la idea, lo cual desafortunadamente, se da todos los días. ¿Por qué nos cuesta trabajo respetar el trabajo de los demás? ¿Qué pasa en las familias y en las empresas que estas tienen? ¿Qué sucede con los colaboradores de empresas familiares y qué sucede con los familiares que trabajan en sus empresas? ¿Comparten las mismas ideas, conocimientos, perspectivas de la empresa, sentimientos, compromisos?

Iniciaré con aclarar los conceptos que pretendo enfocar: Colaboración y Competencia:

Colaboración:
Proceso donde se involucra el trabajo de varias personas, en conjunto, tanto para conseguir un resultado imposible o muy difícil, partiendo del trabajo individual, así como para ayudar a conseguir algo a quien por sí mismo no podría.

Trabajar con alguien en una tarea común, en especial cuando se hace como ayuda o de forma desinteresada.

Competencia:
Conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar acción efectiva en determinado ámbito (César Coll)

Conductas de las personas, y estas conductas son representadas por las capacidades naturales de las personas, que al potencializarlas se convierten en una competencia. La competencia se integra por Conocimientos, Habilidades y Cualidades o Talentos.

 
Al buscar información sobre colaboración, pude encontrar conceptos relacionados con el aprendizaje, mismos que me parecen muy interesantes pues todos vivimos procesos de enseñanza-aprendizaje con nuestros jefes y/o colaboradores, y estos conceptos me han permitido ampliar mucho el significado de “colaborar”. Aquí se los comparto:

El aprendizaje colaborativo es otro de los postulados constructivistas que parte de concebir a la educación como proceso de socio-construcción que permite conocer las diferentes perspectivas para abordar un determinado problema, desarrollar tolerancia en torno a la diversidad y pericia para reelaborar una alternativa conjunta. Los entornos de aprendizaje constructivista se definen como “un lugar donde los alumnos deben trabajar juntos, ayudándose unos a otros, usando una variedad de instrumentos y recursos informativos que permitan la búsqueda de objetivos de aprendizaje y actividades para la solución de problemas” (Wilson, 1995, citado en Calzadilla, 2002).

Con esto, entendemos que las relaciones entre los miembros de un grupo se constituyen como el medio para fomentar el proceso de aprendizaje, que incluye el trabajo colaborativo.

A través del trabajo colaborativo, “se persiguen metas como el desarrollo individual y la madurez de los participantes, su integración y responsabilidad sociales, la autorrealización a través de la integración en un espacio relativamente libre de control, así como ayudarles a enfrentarse con su existencia”. Se proyecta esta estrategia “…para resolver problemas e impartir valores y normas” (Peters, 2002).

Johnson y Johnson afirman que existen cinco elementos que deben tenerse en cuenta para el trabajo colaborativo:

1.       Interdependencia positiva: los miembros de un grupo persiguen un objetivo común y comparten recursos e información

2.       Promoción a la integración: los miembros de un grupo se ayudan unos a otros para trabajar eficiente y efectivamente, mediante la contribución individual de cada miembro.

3.       Responsabilidad individual: Cada uno de los miembros del grupo es responsable por su aporte individual y por la manera que ese aporte contribuye al aprendizaje de todos.

4.       Habilidades y destrezas de trabajo grupales: Cada uno de los miembros debe comunicarse, apoyar a otros y resolver conflictos con otro miembro constructivamente.

5.       Interacción positiva: Cada uno debe mantener una buena relación de cooperación con los otros y estar dispuesto a dar y recibir comentarios y críticas constructivas sobre sus contribuciones.

El aprendizaje colaborativo facilita el desarrollo de saberes teóricos, prácticos y formativos. Estos últimos permiten enfrentar un mundo cambiante con pensamiento crítico, así como habilidades de relación y comunicación, tolerancia, respeto y disposición a escuchar. Estas competencias tienen su base en la interactividad intencionada con un propósito definido de colaboración.

Empresa Familiar

Ahora bien, abordando estos puntos, quisiera compartir lo que sucede en las empresas familiares.


Antecedentes.
Hablar de empresas familiares, es desde luego, hablar de negocios que se han desarrollado en entornos de familia (padres, hijos, esposas(os), tíos, sobrinos, etc.) y que son la fuente principal y sostén de la misma. No existe un consenso entre los autores para definir qué es una empresa familiar, pero si existen ciertas características que nos ayudan a identificar este tipo de empresas: control de la propiedad o dirección por parte de la familia, vinculación familiar con el negocio y transferencia generacional (Cabrera y García, 2000). Aquí la definición que me pareció más completa: “Es controlada y operada por los miembros de una familia” (Belausteguigoitia, 2004); esta definición nos marca el control y gestión por la familia, lo que implica tener lazos de sangre para participar en ella.

Algunas otras definiciones: “Los miembros de una familia tienen control legal sobre la propiedad”(Lansberg, Perrow, Rogolsky, 1988). “Una familia posee la mayoría del capital y tiene un control total. Los miembros de la familia forman parte de la dirección y toman las decisiones más importantes”(Gallo y Sveen, 1991).

Aproximadamente, entre el 60% y 80% de las empresas en el mundo se considera que están controladas por familias. En la Unión Europea, estos negocios representan un 60% de las empresas y emplean unos cien millones de personas. En Estados Unidos, las empresas familiares aportan el 89% de las declaraciones anuales de impuestos, además de generar el 64% del PIB y emplear al 62& de la fuerza laboral del país (Astrachan, Keyt, Lane y McMillan, 2006). En México, de acuerdo con las cifras oficiales (pymeempresario, Agosto 2012), 65% de las PyMEs son empresas familiares. La mayoría tiene una antigüedad de 12 años y presentan problemas para su consolidación e implementación de medidas o decisiones importantes. El 70% de las empresas familiares en México se enfrentan al peligro de desaparecer al presentarse un cambio de generación, debido a la falta de una organización que les permita trascender profesionalmente (Moreno Delgado, 2012)

Este tipo de empresa, representa un alto riesgo, puesto que el aspecto emocional influye muchísimo ya que en la empresa, se busca una rentabilidad y la familia está basada en los afectos, por tal motivo, es necesario que los afectos estén sumamente equilibrados para lograr que la empresa tenga buenos frutos y sobreviva.

Ventajas y Desventajas de las Empresas Familiares:

Ventajas:

·         La naturaleza familiar de la empresa, crea un clima de pertenencia y comparten el propósito de la misma

·         La toma de decisiones es muy rápida, ya que no hay muchas personas ni departamentos en el proceso, la autoridad está centralizada y eso puede impulsar y dar rapidez a los proyectos

·         El vínculo que se establece entre las empresa familiar y sus empleados hacen que éstos gocen de una mayor estabilidad laboral que la observada en las organizaciones no familiares (Leach, 1996)

·         EL compromiso moral entre todos los empleados (familiares o no familiares) es tan fuerte, que permite que los “secretos” de la empresa, permanezcan en ella; será muy difícil que el conocimiento que se genera dentro de la empresa, esté al alcance de los competidores.

·         Existe un mayor conocimiento del mercado, debido a la antigüedad de la empresa

·         Para los fundadores, su empresa es el legado para las futuras generaciones, por ello, desarrollan una planificación a largo plazo de las estrategias

·         Las empresas familiares pueden hacer lo “correcto” en lugar de tener que hacer lo “esperado” (John L. Ward, 1997)

·         Desarrollo de la confianza y el orgullo. Construyen relaciones de respondabilidad y larga duración con su entorno (clientes, proveedores y empleados)

Desventajas:

·         Dependencia de un líder fundador, que no rinde cuentas a nadie y que en muchas ocasiones obstaculiza el cambio

·         Dificultad para obtener financiamiento sin perder el carácter familiar

·         Poca versatilidad ante los rápidos cambios de la economía

·         El nepotismo, que lleva a la incorporación de miembros de la familia que no necesariamente están preparados para desarrollar los diferentes puestos, pero que al “pertenecer a la familia”, obtienen privilegios y hasta ciertos derechos, sobre los demás miembros de la organización

·         Este nepotismo, en muchas ocasiones influye en el aspecto económico, pues provoca inequidad entre los miembros de la empresa, al obtener mayores sueldos, incrementos no justificados, mejores prestaciones o simplemente el mejor auto o la mejor computadora, viajes, etc. Todo esto puede provocar un desequilibrio económico o descapitalización.

·         Los conflictos familiares suelen llegar a la empresa, y es muy difícil establecer límites para unos y otros, de tal manera que un problema de trabajo se lleva a casa y viceversa, lo que llega a provocar celos, rencores, rivalidad y emociones de diversa índole, que influyen en las decisiones de empresa

·         Y por supuesto, la sucesión. No es algo que agrade a los fundadores, representa el retiro o en nuestra cultura, la muerte, y eso es algo con lo que los empresarios no quieren tratar. En las empresas de primera generación, los aspectos clave son el temor a la muerte, la cesión del control y el poder, la pérdida de identidad, el temor a perder el patrimonio, la incapacidad para elegir entre los hijos, la incertidumbre frente al retiro, los celos y rivalidades. Mientras que las crisis de la segunda generación se centran en el liderazgo y la legitimidad del poder (Gallo, 1998)

 
La dirección en una empresa familiar, es una pieza clave para asegurar la viabilidad y la supervivencia a largo plazo, pero no es nada fácil darle una estructura, pues siempre habrá resistencia y recelos en la formación de la misma. Qué sucede cuando el fundador de la empresa decide “retirarse”, y dejar en manos de los hijos el manejo del negocio, pero sin dejar de acudir a la empresa y dar órdenes, hacer comentarios y obstaculizar las decisiones de sus sucesores, simplemente sucede el caos, los problemas, recelos y en muchas ocasiones la ruptura de la relación familiar, que como he mencionado antes, no separa los aspectos de negocio con los de familia. Por lo tanto, es muy importante democratizar los procesos de decisión mediante la formación de gobierno en la empresa familiar, cuyo consejo de familia y asamblea familiar (Monteferrante, Patricia, 2012), estén formalmente instituidos, y permitan que a medida que la empresa crece y las generaciones se vayan integrando a ella, se consolide y permanezca con la visión y expectativas con la que se fundó. La empresa familiar viene a ser una caja de resonancia en la que resuena la historia de los conflictos familiares y en la que se recrean las consecuencias de esos conflictos (Puig, Inma, 2007), por lo que la profesionalización en la dirección de la misma, se torna fundamental para su subsistencia.

Algo que puede ayudar, es tomar en cuenta las recomendaciones de la Asociación Madrileña de la Empresa Familiar (2011), que nos menciona los aspectos básicos del protocolo familiar, y son:

                                I.            Familia: miembros firmantes del protocolo, generaciones y ramas familiares

                              II.            Historia: Breve recuento de la empresa familiar, trayectoria generacional, hechos relevantes y situación actual

                            III.            Valores: Visión del fundador, valores familiares y valores empresariales

                           IV.            Órganos de gobierno: Consejo de familia, asamblea de accionistas, junta directiva y gerencia general

                             V.            Incorporación a la empresa: Normas y condiciones de acceso, formación, comité de evaluación y nombramientos, normas de salida

                           VI.            Remuneración y propiedad: Política de dividendos, normas de remuneración, valoración de las acciones, transmisión de acciones, derecho de salida individual y mercado intrafamiliar, entrada de terceros ajenos a la familia en el capital de la empresa

                         VII.            Capitulaciones matrimoniales: regímenes económicos matrimoniales, separación y divorcio

                       VIII.            Conducta empresarial y social: Compromiso con la responsabilidad ante empleados, proveedores y clientes, mantenimiento del nombre y la marca comercial, operaciones arriegadas.


La familia y la empresa

En la investigación del tema de las empresas familiares, me tope con una enorme cantidad de libros que hablan de ello y elegir cuáles serían los apropiados para explorar la cultura, fue una ardua labor. Me llamó la atención un libro de  Inma Puig titulado “Retratos de Familia”, donde ella misma comenta que no es un libro de análisis de la problemática de la empresa desde el punto de vista de negocios, sino que hace incapié en lo que ella llama la principal característica de la empresa familiar que es el aspecto “emocional”. El enfoque de la lectura, es el lado humano, el abuelo, padre, esposa, hijos, sobrinos, parientes políticos, y demás, que conforman la empresa familiar y cómo se vive desde el seno familiar. Por tanto, quiero compartir algunos aspectos que han sido muy notorios para la comprensión de la conducta de las personas que forman el núcleo familiar de la empresa, y también, una reflexión de las personas que no son familia y que laboran en este tipo de organizaciones.

Iniciaré con la familia, si, parece poco pero es muy importante considerar que ante todo, este tipo de empresas se compone de personas, que coexisten durante mucho tiempo y por eso, se va haciendo difícil la relación. Imaginemos a los miembros de la familia, que están en casa y conviven todo el tiempo, salen a trabajar y siguen conviviendo, en un ambiente donde es factible que existan roces, diferencias de opinión y diferencias que los lleven a desarrollar sentimientos de diversa índole, como envidias, recelos, corajes, y que en gran medida no tienen que ver con la relación personal, pero que inevitablemente llevan esos sentimientos a la convivencia familiar. Entonces, si hablamos de colaboración, quiero pensar que alguien que se disgustó muchísimo en la empresa, va a llegar a casa y descargará su coraje y hará lo posible por no hacer algo que beneficie al otro.

El empresario, hombre de trabajo con una historia detrás, que denota aspectos personales y familiares que plasma en su organización. En algunos casos, esta persona ha heredado el negocio, pero en otros, es el o ella la que lo crea. La empresa es manejada por lo general, con valores y principios que el padre fundador de la empresa, enseña a todos los integrantes de la misma, y especialmente a su hijo, para que continúe dirigiéndola con los mismos valores: la humanidad, la solidaridad y la preocupación por el otro (Puig, “Retratos de Familia”, 2007). Es muy común que el empresario fundador, no tenga muchos estudios, la empresa se gestiona en base a su propia experiencia y a lo que él mismo piensa que es adecuado, la empresa sale adelante por la fortaleza, innovación y constante lucha del empresario, que con una visión de padre de familia, piensa en el bienestar de la misma, dirige y da rumbo a la organización con el propósito de entregar a su hijo o hijos, un patrimonio para ellos y sus familias. EL empresario suele ser muy perseverante, trabajador y terco, tiene ideas fijas y son capaces de trabajar largas horas, de tal forma que la empresa se vuelve en su vida, dejando a la familia en segundo plano. En muchas ocasiones, se encuentran empresas que no generan suficiente riqueza como para mantener a la familia en las siguientes generaciones, ya que como es natural, la familia va creciendo (yernos, nueras, nietos, bisnietos, etc.) y es algo que no siempre toman en cuenta.

El hijo, quien se queda a cargo de la empresa (segunda generación), con el aprendizaje de su padre, trata de seguir manejándola con los mismos valores que aprendió. Los hijos son menos tolerantes, suelen quejarse constantemente de lo duro que su padre los ha tratado al enseñarles a trabajar, y en definitiva, viven a la sombra de ellos. Es raro que los hijos reciban reconocimiento o admiración en el desarrollo de sus actividades, porque siempre serán vistos como “el hijo del jefe”, y con ello, también recibirán un trato diferente, no importando la posición que tienen dentro de la empresa. También es importante reconocer, que hoy en día, los padres se preocupan por dar a sus hijos una educación formal, que tengan estudios de Licenciatura o Maestrías para que cuenten con las armas suficientes para manejar el negocio, y en estos casos, son pocos los que conjugan el estudio con el trabajo en la empresa, y es hasta que terminan sus estudios, cuando realmente se introducen en la misma y quieren aportar, iniciar procesos de cambio y aplicar teorías que han aprendido y ahí se topan con pared, pues el padre fundador que todavía está activo en la empresa, no permitirá que las cosas se hagan de otra manera, porque siempre ha funcionado de la forma que él lo creó.  Alguna vez nos hemos puesto a pensar, ¿cuántos de estos hijos que actualmente manejan las empresas de sus padres, realmente han querido estar ahí?, ¿cuánto han aprendido de ella y cuánto en realidad les importa?, ¿estarán obligados a permanecer ahí por la costumbre familiar o porque ellos aman, comprenden y quieren continuar con el trabajo de sus antecesores?. Seguramente muchos de ellos quisieran estar en otro lado, realizando otro tipo de actividades. Cuando nos topamos con ellos, seguramente estaremos frente a personas que están en la empresa pero que no se nota su presencia, son poco tolerantes con su familia y crean conflictos constantemente. La familia seguramente será más grande y ellos estarán hartos de tener que aguantar los celos, comparaciones y rivalidades que de manera natural se presentan en la familia, pero que cuando se habla de dinero que afecta a tu bolsillo… eso es otra cosa. En algunos casos, si se presenta la oportunidad, dejan la empresa en manos de otras personas y ellos se dedican a otras actividades para evitar los conflictos familiares.

El nieto del fundador (tercera generación), aun cuando también ha recibido el aprendizaje de su padre, se muestra menos comprometido con los valores e inicia movimientos que en el pasado no hubiesen sido aceptados. Esta aburrido de hacer siempre lo mismo (servicio, producto, marca, etc.) y harto de ello, no les cuesta trabajo iniciar una guerra que hará explotar a la organización, o en su defecto, buscar a otras personas para que se hagan cargo de la empresa, y ellos puedan dedicarse a otras cosas.

Los empleados, aquellos que inician un proceso de selección y que con un currículum impresionante, no pueden ocupar altos puestos, debido a que no llevan el “apellido”, no son de la familia y por lo tanto, no les corresponde estar ahí. Ah, pero en la práctica, resulta que no todos los de la familia estarán lo suficientemente preparados para ejecutar los puestos más altos, y es frecuente encontrarnos subdirectores que toman la responsabilidad y las decisiones porque el familiar no tiene ni la experiencia, ni el conocimiento para hacerlo. Ahora imaginemos la motivación de estos empleados, que saben que nunca podrán continuar su carrera profesional en la empresa porque siempre habrá un familiar que se interponga. El hecho de tener garantizado un puesto en la empresa, por ser un familiar, también pone en riesgo la existencia de la misma, debido a la falta de preparación que pudieran tener, pero si esto no fuese así, de todas maneras no se los van a reconocer, porque siempre serán la familia y no has entrado a la organización por méritos profesionales, y aún cuando te equivoques, no tienes preocupación por que te despidan.

La mujer del empresario, que suele compartir con el su visión, sus ideales y que seguramente dedicará mucho tiempo a la empresa mientras no han hijos, porque cuando ellos llegan, estará dedicada por completo a la formación de los mismos, y también actuará como madre, como intermediaria, como educadora, como encargada totalmente de los hijos, y que de alguna manera actuará como papá y mamá, pues las largas ausencias del padre por atender el negocio, definitivamente recaen en ella. La visualizo como una mujer solitaria, que no cuenta con el apoyo del jefe de familia para las cosas de la casa, por el contrario, procura atenderlo cuando el llega y cuidarle el descanso entreteniendo a los hijos o saliendo de la casa con ellos para no tener dificultades. Y qué pasa cuando los hijos son “hijas” y se cree que ellas no pueden hacerse cargo del negocio, o que tienen que tener a alguien de apoyo para poder tener las riendas de la empresa. En este caso, afortunadamente, cada vez con mayor frecuencia vemos a la mujer en altos puestos empresariales, pero sigo pensando que en nuestro país, falta mucho todavía para que se reconozca a una mujer en esta parte profesional y empresarial.

Y finalizo con la sucesión, este tema que es difícil de tocar en la empresa y la familia, pero que sin duda es un factor my importante para asegurar la continuidad de la empresa. Muchas veces y yo lo he mencionado, el hablar de sucesión es hablar de herencia, pero en definitiva, son dos cosas diferentes.

Suceder es ocupar el puesto  que él ocupaba cuando ya no esté y Heredar es recibir unos bienes que pertenecían a otra persona (Puig, “Retratos de Familia”, 2007). Si un empresario prácticamente ha dedicado su vida a la empresa, es lógico que no se la va a dejar a cualquier persona. Y tiene mucho que ver con la manera en que te has preparado para ello. En la primera parte, ya he comentado sobre la manera de gestionar las empresas familiares, y aquellos que se han preparado bien, que lo han hecho con sabiduría e inteligencia, no solo están dejando a su sucesor preparado, sino que se ha preocupado por tener un gobierno dentro de la empresa, que le permita garantizar la sucesión tal cual lo ha visualizado. Muy diferente es cuando se pierde al empresario fundador de manera repentina, donde no ha habido tiempo para preparar adecuadamente esa sucesión, entonces podremos pensar en situaciones difíciles, de tensión y que seguramente no traerá soluciones satisfactorias para todos los miembros de la familia; aunque he de mencionar, que no siempre todos van a estar de acuerdo, que pasa cuando hay varios hijos, ¿quién se quedará al frente de la empresa?, todos se sienten con derechos y tienen su propia perspectiva y el padre ¿conoce sus puntos de vista?, ¿los está tomando en cuenta para la sucesión?, ¿tiene el conocimiento de que no necesariamente el hijo mayor es el más preparado para encargarse de la empresa?, y en este sentido ¿sabe quién de sus hijos puede hacerlo?, ¿se va a guiar por el sentimiento o por la razón? Definitivamente decisiones muy duras, pero que en algún momento tendrá que tomar y que como siempre, cuando intervienen muchas personas, no les puedes dar gusto a todos.

 
Conclusión.

Para que una empresa familiar funcione y perdure en el transcurso del tiempo, necesita establecer claramente reglas en todos los aspectos de gestión, dejar a un lado la relación familiar, aunque sea un poco, y centrarse en tomar decisiones acorde a las necesidades de la empresa, aunque esto implique que el manejo de la misma, no necesariamente tiene que ser por un familiar. Muchas de las empresas familiares que han logrado permanecer, han basado la dirección de las mismas en alguien que no es familia, y con ello, un equilibrio entre empresa y negocio que les permiten funcionar de manera separada. No podemos tratar a la empresa como una familia, ni a la familia como una empresa, pues esto genera complicaciones que seguramente lastimarán a las personas que forman parte de ellas.
El aprendizaje colaborativo facilita el desarrollo de saberes teóricos, prácticos y formativos. En las empresas familiares, este aprendizaje se inicia desde que el hijo nace, sin embargo, existen muchos factores de relaciones humanas, que no permiten separar adecuadamente la relación de negocio con la relación familiar. En la medida en que la gestión de la empresa familiar sea separada adecuadamente de la relación de familia, podremos hablar que en estas empresas realmente colaboramos para el desarrollo y futuro de la misma, y que no se cumpla lo que se rumora “La primera generación la crea (la empresa); la segunda, la mantiene, y la tercera, la cierra”, porque existen actualmente empresas como Levi´s, FIAT o Carvajal (Colombia), han perdurado con éxito.
 

 

Bibliografía.

Barragán, Amelia; De Aguinaga, Patricia; Ávila, Claudia. “El trabajo colaborativo y la inclusión social”, Apertura, Abril 2010, 1665-6180

Puig Santos, Inma (2007) “Retratos de Familia”, Barcelona Urano

Monteferrante, Patricia. “Entre la Familia y el Negocio”, Debates IESA, Julio-Septiembre 2012

Monteferrante, Patricia. “Empresas Familiares: ¿Pulperías o Empresas Profesionales?”, Debates IESA, 2006

Redacción (Agosto, 2012) “Empresas Familiares ¿problemas familiares?”, www.pymempresario.com

Redacción (Noviembre, 2011) “PyMEs familiares lejos de sucesión”, www.pymempresario.com

Notimex (Septiembre 2012), “En riesgo de desaparecer, 70% de pymes familiares”, http://eleconomista.com.mx

 

jueves, 15 de noviembre de 2012


CONEXIONES/ASOCIACIONES/DESCUBRIMIENTOS

CAPÍTULOS 18 Y 19

Algo que me llama mucho la atención, es la sencillez con la que se plantea el Proceso de Evaluación del Cambio Organizacional; pareciera tan fácil como el seguir una receta de cocina, y a la vez es tan complejo como muchos de los aspectos que hemos comentado juntos, la apertura del observador, el no criticar, el no influenciarse y/o la humildad con la que debemos actuar y estar siempre abiertos a los que nos rodea, ser observadores y analíticos. Como en la investigación que realizamos, me parece increíble que después de tanto tiempo de ir a un mismo lugar, nunca me había entrado la curiosidad de explorar lo que las personas que están “del otro lado del mostrador” piensan y sienten acerca de su lugar de trabajo, de su entorno, en donde pasan y pasamos todos, gran parte de nuestra vida.

El planteamiento de trabajo de grupo de Schein, es muy claro y preciso, los 10 pasos a efectuar nos marcan el camino para conseguir el propósito y coincido con su planteamiento, al afirmar que no podemos descifrar una cultura, si no es a través de las personas, y desde luego, si ellos no se involucran y no están convencidos de lo que se quiere cambiar, “nunca lo vas a lograr”. No basta con anunciar “Cambios en la cultura”, es necesario que los líderes especifiquen cuáles son los nuevos comportamientos, cuáles son los elementos culturales bajo su control directo que tendrán cambios y algo para mí muy importante, que sean congruentes, que los cambios inicien y sean ejemplificados por los propios líderes.

jueves, 8 de noviembre de 2012


CULTURA ORGANIZACIONAL - FARMACIA
La empresa que les voy a comentar, es una franquicia dedicada al área de la salud. Concretamente es una sucursal que yo frecuento desde hace tiempo y conozco un poco a las personas que ahí laboran. Primeramente les comento que esta franquicia se constituyo como modelo de negocio a partir de 2010 y el establecimiento tiene el mismo concepto que sus filiales, definido por ellos mismos como más práctico y que brinda un ambiente único y agradable.

Misión: “Llevar salud e higiene de manera amigable a los precios más bajos, con los mejores recursos humanos y técnicos”

Valores: Servicio Desmedido, Confianza, Respeto, Honestidad y Lealtad

Identidad: Slogan y colores institucionales

Objetivos: Mejorar el nivel de ventas, ofrecer productos de calidad y dar un servicio al cliente de manera excepcional

Todos los empleados portan una bata por encima de su ropa, que hace que se distingan como empleados de la empresa.

Los supervisores no utilizan uniforme, se pueden identificar porque no están dentro del mostrador y solo están cerca de los clientes, siempre a una distancia en la que puedan observar y escuchar al empleado cuando atiende a un cliente.

En cuanto a las instalaciones, la zona de los clientes siempre está muy ordenada, con espacios delimitados para alimentos y espacios para el largo mostrador y medicamentos. Los anuncios que se ven se aprecian con un diseño institucional. He observado muchas veces la parte interna, donde se puede apreciar también el orden, pero a diferencia de lo exterior, ahí el mobiliario no es tan moderno, por el contrario, se aprecian muebles viejos que son utilizados para guardar diversos artículos, incluyendo ropa de los empleados. Los letreros que se visualizan son diferentes a los de la parte exterior, pero la limpieza también es notoria.

Una de las cosas que más me llamaron la atención, fue cuando me enteré que sí hay un gerente en la sucursal, y me sorprendió el saber que dicho gerente es un joven a quien veo todos los días, muy callado y siempre del lado de los medicamentos, contando producto y verificando la computadora. Alguna vez el me atendió y la impresión que siempre he tenido es de un empleado más, solo que tiene la responsabilidad de los medicamentos, pues su principal preocupación siempre es contarlos. Ahora entiendo porque solo una o dos empleadas se acercan a platicar con los clientes, por lo regular, solo entregan lo que uno les pide y ya, no son muy abiertos.

Otra cosa que observé y pregunté, es el porqué cambia su personal constantemente, pensé que era una sucursal donde los capacitaban para después llevárselos a otras, pero me llevé una sorpresa  al saber que no, que en realidad tienen mucha rotación de personal, y que la gente se va principalmente por el sueldo, causa número uno de la rotación.

Tienen capacitación básica y ellos van aprendiendo con la práctica, lo que hace que no todas las personas que trabajan se interesen por aprender más, y eso también provoca rotación. Lo que más les gusta es el trato y respeto que se percibe en la empresa, la oportunidad que tienen al tratar con el cliente y aprender de ellos, pero que fuera de eso, lo que verdaderamente los motiva a estar ahí, es el buen trato entre los compañeros y la seguridad del trabajo.
Hace poco tiempo abrieron una sucursal de la competencia en la siguiente esquina, y al preguntarles si les estaba afectando las ventas, con sinceridad me dijeron que si, porque en realidad tienen mejores precios, pero con mucho orgullo también me comentaron que la diferencia es que no hay nadie que atienda y trate mejor al cliente que ellos, y lo dicen con una seguridad y convicción, que realmente me sorprendió.

 

jueves, 11 de octubre de 2012


CONEXIONES Y DESCUBRIMIENTOS PERSONALES (11/Oct)

En la empresa donde trabajo, se realizan encuestas varias veces al año, y me llama mucho la atención la importancia que se le da a los resultados, cuando en verdad existen muchos factores que influyen en los resultados y la empresa no toma en cuenta estos factores, para ellos, los resultados son el “todo”, y en base a ellos se toman decisiones importantes. De lo que observo en la gente, es que toma las encuestas como una revancha, una manera de desquitarse de “alguien”, y aprovechan para exponer situaciones que ni siquiera les han pasado a ellos. También observo que en muchas ocasiones, no entienden la pregunta y responden lo que ellos creen, aun cuando la respuesta sea muy obvia. Un último comentario, cuando se trata de encuestas que evalúan a la empresa a nivel nacional, la actitud es muy diferente, me doy cuenta de que los empleados se sienten importantes por haber sido elegidos y cuidan mucho sus respuestas.

PREGUNTAS DE LA SEMANA (CLASE 6)
¿Cuál es tu posición en cada dimensión? (Capítulos 9 y 10)

Capítulo 9.
En este capítulo quiero platicar sobre la motivación, y es que de acuerdo a las diferentes teorías que se han dado a través del tiempo (1939 a 2006):

MOTIVACIÓN

       Incentivos Monetarios

 

       Desafío y trabajo interesante para  su auto-confirmación y salidas válidas para el pleno uso de sus talentos


 
       Jerarquía de las Necesidades Humanas

 

·         Teoría X: Gerentes ineficaces, creen que la gente es perezosa y por tanto solo lo económico y el control constante funciona
 
·         Teoría Y: Gerentes eficaces, las personas son básicamente auto-motivadas por lo que necesitan encausarse y desafíos, no el control.
 
 
 
 
            Actualmente: La Naturaleza humana es compleja y maleable y no puede hacerse una declaración universal sobre la misma; debemos estar preparados para la variabilidad humana, que refleja:
  1. Cambios en el ciclo de la vida
  2. Cambios en las condiciones sociales
             Estudios longitudinales: Se desarrollan carreras ancla a lo largo del tiempo, que comienzan a guiar y limitar la carrera basado en la percepción subjetiva de las competencias, motivaciones y valores
 


Recordando los comportamientos de las personas en el trabajo, puedo percibir una variedad enorme, que aplican tanto a una teoría como a otra, y lo que puedo darme cuenta es que en esto interviene mucho el medio de dónde proviene la persona, la educación, las costumbres, etc. por lo que coincido con Schein: La cultura es profunda, amplia, compleja y multidimensional, por lo que debemos evitar la tentación de estereotipar los fenómenos organizacionales en términos de una o dos dimensiones importantes.

 
Capítulo 10.
Los supuestos acerca de la autoridad y la intimidad:

·         Organizaciones Coercitivas

·         Organizaciones Utilitarias

·         Organizaciones Normativas

Al referirme a las organizaciones Utilitarias, en las que nos desenvolvemos muchos de nosotros, un requisito fundamental es saber trabajar en grupo, interactuar unos con otros para alcanzar los objetivos. Una de las competencias que buscamos en los candidatos, es precisamente eso, trabajar en equipo, algo sencillo y fundamental que en la actualidad te enseñan desde niño, pero que no todas las personas saben hacerlo. Ayudar a las personas a adaptarse al grupo y crear una relación más estrecha con sus compañeros, ayuda mucho a la participación, cooperación y apoyo en el trabajo diario. Me gusta mucho esta expresión de Schein: “La búsqueda del estilo correcto de liderazgo universal, está destinada al fracaso debido a la variación cultural de un país, por la industria, la ocupación, la historia particular de una determinada organización y, sobre todo, por la propia tarea a realizar”

 
Descubre los niveles de cultura en ti

Las diferentes formas de pensar que tenemos los seres humanos nos llevan a actuar de múltiples maneras, pero siento que algo muy importante y que nunca se nos debe olvidar es:”Por favor” y “Gracias”, dos palabras mágicas que nos enseñan desde niños y que de ninguna manera pasan de moda. La forma de tratar a las personas, refleja mucho de nosotros, y cuando existe un valor y respeto por ellas, es cuando podemos reflejar mejor el liderazgo que ejercemos. El observar y cuidar los detalles, hace que la gente sienta la importancia que tiene para ti y para la empresa.

 

jueves, 4 de octubre de 2012


CONEXIONES Y DESCUBRIMIENTOS PERSONALES (04/Oct)

TIEMPO MONOCRÓNICO Y POLICRÓNICO. Quiero referirme a estos conceptos porque ahora sé que no soy un bicho raro, y la razón es porque me gusta mucho trabajar en varias cosas al mismo tiempo, por lo que me considero una persona policrónica. Por supuesto que tiene sus pro y sus contras, porque estando con un ritmo de trabajo acelerado, el atender a varias personas a la vez y estar al pendiente de unas cuantas cosas, es algo que requiere también de cierta habilidad que no todos poseen, y eso lo he aprendido porque lo vivo. Me gusta la intensa actividad y me aburro cuando estoy en el coche más de 20 minutos, aunque vaya manejando, el tiempo se me va como agua y en los días más intensos, es cuando más satisfecha me siento, sin embargo comparto con personas que son todo lo contrario, son monocrónicas y eso me desespera. No puedo creer como una persona no puede hablar y lavar los trastes al mismo tiempo….. y ni que decir de otra persona muy cercana a mi, que tal cual lo describe Schein, si yo empiezo a hablar con ella y tengo que atender a otra persona, mientras me espera… no hace nada! Solo esperar a que yo le vuelva a hablar, aun cuando ya tenga algunas cosas que hacer. De verdad, es difícil combinar las dos formas de trabajo, yo requiero de mucha paciencia y ahora sé que ella también la necesita para aguantarme ¿y Ustedes?

PREGUNTAS DE LA SEMANA (CLASE 5)

¿Cuál es tu posición en cada dimensión? (Capítulos 7 y 8)

Capítulo 7.  La Realidad y la Verdad

Qué difícil hablar de la verdad, porque mi verdad no siempre será la tuya ni la de otra persona. Nos desenvolvemos con muchas personas, que piensan y hablan de manera diferente, y coincido en que la información y la manera de analizarla para tomar decisiones te dice mucho de ellas. Hace unos días tuve una conversación con dos chicas de la empresa, que tienen problemas entre ellas por un novio-amigo en común, y bueno, ¿cómo llego a meterme en ese chisme?, pues cuando ese conflicto está influyendo en su trabajo diario. No les cuento mucho, porque si es un chisme, pero me doy cuenta que cada una tiene su verdad, que cada una ha interpretado las situaciones tan diferente y tan a su conveniencia, que pareciera que las dos son tan culpables y tan inocentes como lo plantean. En una situación así, es muy difícil tomar decisiones, y más difícil aún, cuando tú eres la cabeza y quien debe poner un remedio. Coincido con Schein, la información y lo que se considera verdad, depende no solo del conocimiento compartido del lenguaje formal, sino también del contexto y del consenso en el que se presentan.

Capítulo 8. La Naturaleza del tiempo y el espacio

Tiempo = Planeación

1.       Orientado al pasado: ¿Cómo solían ser las cosas?

2.       Orientado al presente: ¿Cómo obtener la tarea inmediata?

3.       Orientado al futuro próximo: Preocupación por los resultados a mediano plazo

4.       Orientado al futuro distante: Preocupación por invertir en el presente para obtener beneficios a futuro
 

¿Qué tan rápido puedo hacer las cosas y qué tanto tiempo debo dar a las cosas para que se puedan resolver? Aspectos muy importantes en nuestra actividad diaria. El tiempo que dedicamos a la planificación de las actividades, se vería desaprovechado si no llevamos a cabo esas actividades, por tanto, considero muy importante la manera en que coordinamos nuestras acciones y los resultados que obtenemos. El espacio en el que nos desenvolvemos, nuestro lenguaje gestual y corporal, incluso la forma de vestirnos, dice mucho de lo que queremos expresar. No importando el puesto que tengas en la organización, las acciones que emprendes y la manera de conducirte, habla de la importancia que le damos a cada cosa. Cierto es que si eres un líder, toda las personas que están a tu cargo aprenderán de ti, por tal motivo, si quieres que se comporten de acuerdo a una situación “A”, no te comportes como “B”, pues ellos aprenderán de inmediato a comportarse como “B” porque así podrán seguirte.

 
Descubre los niveles de cultura en ti

Les comento algo que me pasa en la empresa, cuando trabajo en los restaurantes no tengo un espacio determinado para ello, por lo que es muy frecuente que trabaje en el área de comedor, y ahí puedo interactuar no solo con los empleados sino también con los clientes. Sin embargo, algo muy marcado que he tratado de borrar, es cuando tengo que hablar personalmente con alguien, pues antes lo hacía en la oficina de gerentes, con la puerta cerrada, y eso se tradujo a que cuando yo les hablaba ahí, era por regaños, llamadas de atención e incluso para separarlos de la empresa. Fue muy fácil hacerse de esa fama, pero para quitármela….. ha pasado mucho tiempo y aún no lo logro. Pero bueno, la situación es que muchas personas no entienden por qué no tenemos una oficina de personal que esté en un lugar privado, y yo en un principio no lo entendía, pero después de tantos años me doy cuenta de la importancia que tiene el estar “cerca” de las personas con quienes interactúas a diario, y de los espacios abiertos que te llevan a tener una comunicación  y a conocer muy ampliamente a todas las personas con quienes interactúas.

jueves, 27 de septiembre de 2012


LAS DIMENSIONES EXTERNAS E INTERNAS DE LA CULTURA (27/SEPT)

Después de leer los capítulos referentes a este tema, me viene a la mente algo que sucede en la empresa, concretamente cuando vamos a tener una visita de personal de la Corporación, y como sucede en muchas familias, hay que tener limpia la casa para recibir a los invitados, y aquí no es la excepción. Es verdaderamente significativo para los gerentes, independientemente del stress que representa para ellos, la manera de cómo transmiten su entusiasmo y participación a los empleados, el trabajo hombro a hombro del gerente con ellos, hace que el compromiso de los empleados hacia la empresa sea mayor. He podido observar el esfuerzo que realizan para recibir a la persona, y que después de largas horas de trabajo, al momento de la visita, todo mundo está como si nada, muy entusiastas, participativos y con gran energía. Una vez que la visita se va, empieza a salir el cansancio, pero el orgullo de haber participado es muy característico de los empleados de la empresa.

PREGUNTAS DE LA SEMANA (CLASE 4)

¿Cuál es tu posición en cada dimensión?

Cuando hablamos de la Dimensión Externa, es imprescindible mencionar que la empresa debe trabajar en dos sentidos: 1) La adaptación de la empresa al exterior, desde su formación y la manera de cómo debe adaptarse con su entorno y con ello, lograr su supervivencia, manteniendo entre otras cosas, la calidad, gusto por el producto, clientes, proveedores, etc. y 2) Integrar los procesos internos para asegurar la capacidad de continuar, sobreviviendo y adaptándose. En este sentido el lenguaje común, los objetivos definidos, las estructuras, sistemas, procesos y mediciones (qué, cómo y qué hacer para corregir) son imprescindibles.
Y en este sentido, me doy cuenta como muchas organizaciones “sobreviven” gracias a su gente, al compromiso de sus líderes para mantener la estructura y procesos de tal forma, que mantienen los resultados que se buscan y con ello la supervivencia de la misma. Algo para mi muy palpable es platicar con los empleados, sin saber en qué sucursal están, y ubicar a sus líderes en función de su manera de expresarse, tanto de la empresa, como del ambiente de trabajo o del cuidado de los procedimientos; no necesito que me digan de dónde vienen, solo con escuchar sus expresiones y forma de pensar, refleja quién es su líder y su entorno. Ah, y ni hablar del lenguaje propio de la empresa: rush, wash, combo, etc. es algo que nos diferencia claramente de otras empresas que se dedican a lo mismo. Pienso que mucho tiene que ver el programa de Inducción Organizacional, y la manera de cómo los líderes reciben a los nuevos miembros; de la forma como se actúe hoy, es muy probable que se actúe el día de mañana, y sobre todo si lo que viviste te ayudó a comprender mejor a la empresa, tu posición en ella, tus compañeros de trabajo y los mismos clientes. EL aprendizaje que se tiene desde el primer contacto, en  los procesos de selección, marcan mucho la manera de conducirse dentro de ella.

Otra de las cosas que veo mucho, es el uso del uniforme, parece increíble pero dentro de la empresa en la que trabajo, el uniforme habla mucho de la persona, es algo que no pasa desapercibido y por tanto, se toma mucho en cuenta. Para algunos es solo un detalle, pero cuando se va teniendo más desarrollo profesional, el cambio de uniforme va creando un mayor sentido y status dentro de la empresa.

Descubre los niveles de cultura en ti

Algo que yo valoro mucho en la empresa, son los valores, la educación y el compromiso que cada uno de los empleados tiene, y me fijo mucho en ello cuando los contrato, porque por supuesto que los valores se aprenden desde la familia, los buenos modales, la forma de expresarte o dirigirte a otra persona (respeto) dice mucho de ti. En lo personal, cuando no conozco a las personas, no soy tan abierta, me gusta observar, escuchar, saber y conocer al grupo, y poco a poco puedo ir adaptándome al mismo. Entender y saber el ambiente que existe en el lugar, ayuda mucho para comprender las normas y compromisos que existen en el y con ello establecer desde un principio una excelente comunicación. Y algo que me queda muy claro, no todos tenemos la capacidad de flexibilizar nuestras acciones, puntos de vista y manera de conducirnos y con ello adaptarnos al entorno que se nos presenta; no siempre estamos dispuestos a cambiar.

jueves, 20 de septiembre de 2012


LA CULTURA EJECUTIVA (20/Sept)

Me ha llamado la atención el concepto de Cultura Ejecutiva, y los supuestos que implica, pues me veo un poco identificada. Cuando Shein menciona que esta cultura aplica particularmente a los directores generales que han subido por los niveles de la organización y han sido promovidos a sus puestos, me veo un poco ahí y no porque sea directora, sino por el hecho de haber sido promovida y me he visto con una responsabilidad mucho mayor, con el manejo de presupuestos y más preocupada por el resultado, que por la forma. Yo misma critico aquello de la reportitis que en ocasiones he vivido, pero también me veo envuelta en eso, al querer enterarme de todo lo que sucede, y al no tomar lo suficientemente en cuenta a la gente que todos los días está en la línea de batalla. Es muy difícil encontrar personas con las cuales puedas trabajar en equipo, a gusto y sin grandes dificultades, y decir de la noche a la mañana, “no me sirves, no das el resultado” es en verdad frustrante, sobre todo cuando has invertido mucho tiempo en prepararlos, y a los directores no les “convencen”

Y algo más, que buenas discusiones se arman en las reuniones, cuando a los chicos del área de Mantenimiento les es más importante su máquina que la gente que la opera y si intervienen los supervisores, entonces los procedimientos son también lo básico. Pero me funciona decir ¿Quién es primero, la persona o la máquina, el huevo o la gallina?

PREGUNTAS DE LA SEMANA (CLASE 3)

CAPITULO 3. ¿En cuál de los dos casos te moverías más cómodamente? ¿Por qué lo dices, que te dice de ti y tu historia?
Después de leer los dos casos, me identifico más con el de Ciba-Geigy, aunque no comparto completamente sus rituales, y en muchos aspectos me identifico con DEC. Es algo curioso porque cuando yo empecé a trabajar formalmente, hace muchos años, lo hice con un tío muy querido que era el Gerente de la empresa y tenía una personalidad muy fuerte, entonces como yo era la sobrina, pues todo el personal me trataba muy bien, y puedo decir que nunca percibí alguna expresión negativa de ellos. Claro que esto me marcó mucho la pauta, no solo de cómo es el trabajo, sino de lo que yo quería en mi desarrollo profesional. Posteriormente ingresé en un despacho de contadores, donde fue muy distinto, era pequeño, poco personal y todos nos conocíamos; un ambiente de cordialidad, respeto y un poco de debate se dio ahí. Ahora la situación es diferente, me muevo cómodamente ejerciendo un cargo alto, pero me gusta hacer partícipe a mi gente. Si reconozco que hay cosas del rango que me gustan y disfruto, como el respeto y autoridad, pero también me gustan las situaciones que son muy abiertas, por ejemplo el trato de tu a tu y la comunicación directa con cualquier persona en cualquier momento,  el comedor compartido y una oficina abierta a cualquier persona que quiera tener contacto. Pero ya en el interior, sigue siendo una típica empresa familiar mexicana donde no hay mucha libertad para tomar de decisiones.

 
CAPITULO 4. ¿Cuáles de los supuestos en las tres culturas te sorprenden más o te molestan? ¿Con cuál cultura te identificas más?

En la Cultura Operativa, más que sorprenderme, me gusta la importancia que se debe reconocer a las personas, a sus aportaciones a través de la aplicación de sus conocimientos, destrezas y experiencias. Pienso que no todas las organizaciones son capaces de reconocer a sus “Hombres clave” y cuidarlos y llevarlos por un camino de desarrollo personal y profesional, benéfico para ambas partes; por el contrario, con frecuencia puedo ver que si alguien demuestra su capacidad, muchos sienten temor de ser desplazados y se generan diferencias.

En la Cultura Ingenieril el pensamiento lineal, la simple causa y efecto y el resultado que arroja, no refleja todo el esfuerzo de las personas por sacar adelante un proyecto. Si bien es cierto, el resultado puede reflejar muy buenos números, pero son solo eso, un número. Y las personas? Realmente supimos a costa de qué se dio el resultado? Se que una empresa es un negocio, y los números hablan por sí mismos, pero siguen siendo números, fríos y calculadores. Somos las personas las que les damos vida a las actividades, las que conducimos los resultados y las que participamos activamente de los procesos que finalmente dan vida a la empresa.

En la Cultura Ejecutiva ¿por qué la gente es necesariamente mala? ¿Solo tenemos valor cuando damos el resultado? Y mientras llegas al resultado, que en ocasiones puede ser inalcanzable, el aprovechamiento de la capacidad, auto-motivación y conocimientos de las personas, resulta ser lo que saca el trabajo adelante, y no las buenas o malas decisiones del ejecutivo.

En cuanto a la cultura con la que más me identifico, puedo decir que tengo una mezcla, pues al trabajar con las personas de los tres niveles, y después de estudiar este tema, no puedo criticar una ó aplaudir a otra, sin que el resultado involucre mi propia participación en la empresa. Que difícil!