jueves, 13 de diciembre de 2012

Aportación FInal


LAS EMPRESAS FAMILIARES
CULTURAS DE COLABORACIÓN VS CULTURAS DE COMPETENCIA

Me gusta pensar que la colaboración entre personas y entre empresas, nos dará mayores conocimientos, experiencias y oportunidades ante los retos que se nos presentan, que la competencia sana aunada a una colaboración oportuna, aumenta las ventajas competitivas no solo de las empresas sino también de los individuos.

El trabajo por sí mismo es difícil, pero los conocimientos o ideas que puedes aportar o que te pueden aportar no tienen que ser tan complicados; no nos enseñan a colaborar, no estamos acostumbrados a dar y recibir, se nos hace muy difícil compartir conocimientos, ideas y sentimientos con los demás, y sobre todo, en las organizaciones siempre estamos pensando que el otro nos va a “robar” la idea, lo cual desafortunadamente, se da todos los días. ¿Por qué nos cuesta trabajo respetar el trabajo de los demás? ¿Qué pasa en las familias y en las empresas que estas tienen? ¿Qué sucede con los colaboradores de empresas familiares y qué sucede con los familiares que trabajan en sus empresas? ¿Comparten las mismas ideas, conocimientos, perspectivas de la empresa, sentimientos, compromisos?

Iniciaré con aclarar los conceptos que pretendo enfocar: Colaboración y Competencia:

Colaboración:
Proceso donde se involucra el trabajo de varias personas, en conjunto, tanto para conseguir un resultado imposible o muy difícil, partiendo del trabajo individual, así como para ayudar a conseguir algo a quien por sí mismo no podría.

Trabajar con alguien en una tarea común, en especial cuando se hace como ayuda o de forma desinteresada.

Competencia:
Conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar acción efectiva en determinado ámbito (César Coll)

Conductas de las personas, y estas conductas son representadas por las capacidades naturales de las personas, que al potencializarlas se convierten en una competencia. La competencia se integra por Conocimientos, Habilidades y Cualidades o Talentos.

 
Al buscar información sobre colaboración, pude encontrar conceptos relacionados con el aprendizaje, mismos que me parecen muy interesantes pues todos vivimos procesos de enseñanza-aprendizaje con nuestros jefes y/o colaboradores, y estos conceptos me han permitido ampliar mucho el significado de “colaborar”. Aquí se los comparto:

El aprendizaje colaborativo es otro de los postulados constructivistas que parte de concebir a la educación como proceso de socio-construcción que permite conocer las diferentes perspectivas para abordar un determinado problema, desarrollar tolerancia en torno a la diversidad y pericia para reelaborar una alternativa conjunta. Los entornos de aprendizaje constructivista se definen como “un lugar donde los alumnos deben trabajar juntos, ayudándose unos a otros, usando una variedad de instrumentos y recursos informativos que permitan la búsqueda de objetivos de aprendizaje y actividades para la solución de problemas” (Wilson, 1995, citado en Calzadilla, 2002).

Con esto, entendemos que las relaciones entre los miembros de un grupo se constituyen como el medio para fomentar el proceso de aprendizaje, que incluye el trabajo colaborativo.

A través del trabajo colaborativo, “se persiguen metas como el desarrollo individual y la madurez de los participantes, su integración y responsabilidad sociales, la autorrealización a través de la integración en un espacio relativamente libre de control, así como ayudarles a enfrentarse con su existencia”. Se proyecta esta estrategia “…para resolver problemas e impartir valores y normas” (Peters, 2002).

Johnson y Johnson afirman que existen cinco elementos que deben tenerse en cuenta para el trabajo colaborativo:

1.       Interdependencia positiva: los miembros de un grupo persiguen un objetivo común y comparten recursos e información

2.       Promoción a la integración: los miembros de un grupo se ayudan unos a otros para trabajar eficiente y efectivamente, mediante la contribución individual de cada miembro.

3.       Responsabilidad individual: Cada uno de los miembros del grupo es responsable por su aporte individual y por la manera que ese aporte contribuye al aprendizaje de todos.

4.       Habilidades y destrezas de trabajo grupales: Cada uno de los miembros debe comunicarse, apoyar a otros y resolver conflictos con otro miembro constructivamente.

5.       Interacción positiva: Cada uno debe mantener una buena relación de cooperación con los otros y estar dispuesto a dar y recibir comentarios y críticas constructivas sobre sus contribuciones.

El aprendizaje colaborativo facilita el desarrollo de saberes teóricos, prácticos y formativos. Estos últimos permiten enfrentar un mundo cambiante con pensamiento crítico, así como habilidades de relación y comunicación, tolerancia, respeto y disposición a escuchar. Estas competencias tienen su base en la interactividad intencionada con un propósito definido de colaboración.

Empresa Familiar

Ahora bien, abordando estos puntos, quisiera compartir lo que sucede en las empresas familiares.


Antecedentes.
Hablar de empresas familiares, es desde luego, hablar de negocios que se han desarrollado en entornos de familia (padres, hijos, esposas(os), tíos, sobrinos, etc.) y que son la fuente principal y sostén de la misma. No existe un consenso entre los autores para definir qué es una empresa familiar, pero si existen ciertas características que nos ayudan a identificar este tipo de empresas: control de la propiedad o dirección por parte de la familia, vinculación familiar con el negocio y transferencia generacional (Cabrera y García, 2000). Aquí la definición que me pareció más completa: “Es controlada y operada por los miembros de una familia” (Belausteguigoitia, 2004); esta definición nos marca el control y gestión por la familia, lo que implica tener lazos de sangre para participar en ella.

Algunas otras definiciones: “Los miembros de una familia tienen control legal sobre la propiedad”(Lansberg, Perrow, Rogolsky, 1988). “Una familia posee la mayoría del capital y tiene un control total. Los miembros de la familia forman parte de la dirección y toman las decisiones más importantes”(Gallo y Sveen, 1991).

Aproximadamente, entre el 60% y 80% de las empresas en el mundo se considera que están controladas por familias. En la Unión Europea, estos negocios representan un 60% de las empresas y emplean unos cien millones de personas. En Estados Unidos, las empresas familiares aportan el 89% de las declaraciones anuales de impuestos, además de generar el 64% del PIB y emplear al 62& de la fuerza laboral del país (Astrachan, Keyt, Lane y McMillan, 2006). En México, de acuerdo con las cifras oficiales (pymeempresario, Agosto 2012), 65% de las PyMEs son empresas familiares. La mayoría tiene una antigüedad de 12 años y presentan problemas para su consolidación e implementación de medidas o decisiones importantes. El 70% de las empresas familiares en México se enfrentan al peligro de desaparecer al presentarse un cambio de generación, debido a la falta de una organización que les permita trascender profesionalmente (Moreno Delgado, 2012)

Este tipo de empresa, representa un alto riesgo, puesto que el aspecto emocional influye muchísimo ya que en la empresa, se busca una rentabilidad y la familia está basada en los afectos, por tal motivo, es necesario que los afectos estén sumamente equilibrados para lograr que la empresa tenga buenos frutos y sobreviva.

Ventajas y Desventajas de las Empresas Familiares:

Ventajas:

·         La naturaleza familiar de la empresa, crea un clima de pertenencia y comparten el propósito de la misma

·         La toma de decisiones es muy rápida, ya que no hay muchas personas ni departamentos en el proceso, la autoridad está centralizada y eso puede impulsar y dar rapidez a los proyectos

·         El vínculo que se establece entre las empresa familiar y sus empleados hacen que éstos gocen de una mayor estabilidad laboral que la observada en las organizaciones no familiares (Leach, 1996)

·         EL compromiso moral entre todos los empleados (familiares o no familiares) es tan fuerte, que permite que los “secretos” de la empresa, permanezcan en ella; será muy difícil que el conocimiento que se genera dentro de la empresa, esté al alcance de los competidores.

·         Existe un mayor conocimiento del mercado, debido a la antigüedad de la empresa

·         Para los fundadores, su empresa es el legado para las futuras generaciones, por ello, desarrollan una planificación a largo plazo de las estrategias

·         Las empresas familiares pueden hacer lo “correcto” en lugar de tener que hacer lo “esperado” (John L. Ward, 1997)

·         Desarrollo de la confianza y el orgullo. Construyen relaciones de respondabilidad y larga duración con su entorno (clientes, proveedores y empleados)

Desventajas:

·         Dependencia de un líder fundador, que no rinde cuentas a nadie y que en muchas ocasiones obstaculiza el cambio

·         Dificultad para obtener financiamiento sin perder el carácter familiar

·         Poca versatilidad ante los rápidos cambios de la economía

·         El nepotismo, que lleva a la incorporación de miembros de la familia que no necesariamente están preparados para desarrollar los diferentes puestos, pero que al “pertenecer a la familia”, obtienen privilegios y hasta ciertos derechos, sobre los demás miembros de la organización

·         Este nepotismo, en muchas ocasiones influye en el aspecto económico, pues provoca inequidad entre los miembros de la empresa, al obtener mayores sueldos, incrementos no justificados, mejores prestaciones o simplemente el mejor auto o la mejor computadora, viajes, etc. Todo esto puede provocar un desequilibrio económico o descapitalización.

·         Los conflictos familiares suelen llegar a la empresa, y es muy difícil establecer límites para unos y otros, de tal manera que un problema de trabajo se lleva a casa y viceversa, lo que llega a provocar celos, rencores, rivalidad y emociones de diversa índole, que influyen en las decisiones de empresa

·         Y por supuesto, la sucesión. No es algo que agrade a los fundadores, representa el retiro o en nuestra cultura, la muerte, y eso es algo con lo que los empresarios no quieren tratar. En las empresas de primera generación, los aspectos clave son el temor a la muerte, la cesión del control y el poder, la pérdida de identidad, el temor a perder el patrimonio, la incapacidad para elegir entre los hijos, la incertidumbre frente al retiro, los celos y rivalidades. Mientras que las crisis de la segunda generación se centran en el liderazgo y la legitimidad del poder (Gallo, 1998)

 
La dirección en una empresa familiar, es una pieza clave para asegurar la viabilidad y la supervivencia a largo plazo, pero no es nada fácil darle una estructura, pues siempre habrá resistencia y recelos en la formación de la misma. Qué sucede cuando el fundador de la empresa decide “retirarse”, y dejar en manos de los hijos el manejo del negocio, pero sin dejar de acudir a la empresa y dar órdenes, hacer comentarios y obstaculizar las decisiones de sus sucesores, simplemente sucede el caos, los problemas, recelos y en muchas ocasiones la ruptura de la relación familiar, que como he mencionado antes, no separa los aspectos de negocio con los de familia. Por lo tanto, es muy importante democratizar los procesos de decisión mediante la formación de gobierno en la empresa familiar, cuyo consejo de familia y asamblea familiar (Monteferrante, Patricia, 2012), estén formalmente instituidos, y permitan que a medida que la empresa crece y las generaciones se vayan integrando a ella, se consolide y permanezca con la visión y expectativas con la que se fundó. La empresa familiar viene a ser una caja de resonancia en la que resuena la historia de los conflictos familiares y en la que se recrean las consecuencias de esos conflictos (Puig, Inma, 2007), por lo que la profesionalización en la dirección de la misma, se torna fundamental para su subsistencia.

Algo que puede ayudar, es tomar en cuenta las recomendaciones de la Asociación Madrileña de la Empresa Familiar (2011), que nos menciona los aspectos básicos del protocolo familiar, y son:

                                I.            Familia: miembros firmantes del protocolo, generaciones y ramas familiares

                              II.            Historia: Breve recuento de la empresa familiar, trayectoria generacional, hechos relevantes y situación actual

                            III.            Valores: Visión del fundador, valores familiares y valores empresariales

                           IV.            Órganos de gobierno: Consejo de familia, asamblea de accionistas, junta directiva y gerencia general

                             V.            Incorporación a la empresa: Normas y condiciones de acceso, formación, comité de evaluación y nombramientos, normas de salida

                           VI.            Remuneración y propiedad: Política de dividendos, normas de remuneración, valoración de las acciones, transmisión de acciones, derecho de salida individual y mercado intrafamiliar, entrada de terceros ajenos a la familia en el capital de la empresa

                         VII.            Capitulaciones matrimoniales: regímenes económicos matrimoniales, separación y divorcio

                       VIII.            Conducta empresarial y social: Compromiso con la responsabilidad ante empleados, proveedores y clientes, mantenimiento del nombre y la marca comercial, operaciones arriegadas.


La familia y la empresa

En la investigación del tema de las empresas familiares, me tope con una enorme cantidad de libros que hablan de ello y elegir cuáles serían los apropiados para explorar la cultura, fue una ardua labor. Me llamó la atención un libro de  Inma Puig titulado “Retratos de Familia”, donde ella misma comenta que no es un libro de análisis de la problemática de la empresa desde el punto de vista de negocios, sino que hace incapié en lo que ella llama la principal característica de la empresa familiar que es el aspecto “emocional”. El enfoque de la lectura, es el lado humano, el abuelo, padre, esposa, hijos, sobrinos, parientes políticos, y demás, que conforman la empresa familiar y cómo se vive desde el seno familiar. Por tanto, quiero compartir algunos aspectos que han sido muy notorios para la comprensión de la conducta de las personas que forman el núcleo familiar de la empresa, y también, una reflexión de las personas que no son familia y que laboran en este tipo de organizaciones.

Iniciaré con la familia, si, parece poco pero es muy importante considerar que ante todo, este tipo de empresas se compone de personas, que coexisten durante mucho tiempo y por eso, se va haciendo difícil la relación. Imaginemos a los miembros de la familia, que están en casa y conviven todo el tiempo, salen a trabajar y siguen conviviendo, en un ambiente donde es factible que existan roces, diferencias de opinión y diferencias que los lleven a desarrollar sentimientos de diversa índole, como envidias, recelos, corajes, y que en gran medida no tienen que ver con la relación personal, pero que inevitablemente llevan esos sentimientos a la convivencia familiar. Entonces, si hablamos de colaboración, quiero pensar que alguien que se disgustó muchísimo en la empresa, va a llegar a casa y descargará su coraje y hará lo posible por no hacer algo que beneficie al otro.

El empresario, hombre de trabajo con una historia detrás, que denota aspectos personales y familiares que plasma en su organización. En algunos casos, esta persona ha heredado el negocio, pero en otros, es el o ella la que lo crea. La empresa es manejada por lo general, con valores y principios que el padre fundador de la empresa, enseña a todos los integrantes de la misma, y especialmente a su hijo, para que continúe dirigiéndola con los mismos valores: la humanidad, la solidaridad y la preocupación por el otro (Puig, “Retratos de Familia”, 2007). Es muy común que el empresario fundador, no tenga muchos estudios, la empresa se gestiona en base a su propia experiencia y a lo que él mismo piensa que es adecuado, la empresa sale adelante por la fortaleza, innovación y constante lucha del empresario, que con una visión de padre de familia, piensa en el bienestar de la misma, dirige y da rumbo a la organización con el propósito de entregar a su hijo o hijos, un patrimonio para ellos y sus familias. EL empresario suele ser muy perseverante, trabajador y terco, tiene ideas fijas y son capaces de trabajar largas horas, de tal forma que la empresa se vuelve en su vida, dejando a la familia en segundo plano. En muchas ocasiones, se encuentran empresas que no generan suficiente riqueza como para mantener a la familia en las siguientes generaciones, ya que como es natural, la familia va creciendo (yernos, nueras, nietos, bisnietos, etc.) y es algo que no siempre toman en cuenta.

El hijo, quien se queda a cargo de la empresa (segunda generación), con el aprendizaje de su padre, trata de seguir manejándola con los mismos valores que aprendió. Los hijos son menos tolerantes, suelen quejarse constantemente de lo duro que su padre los ha tratado al enseñarles a trabajar, y en definitiva, viven a la sombra de ellos. Es raro que los hijos reciban reconocimiento o admiración en el desarrollo de sus actividades, porque siempre serán vistos como “el hijo del jefe”, y con ello, también recibirán un trato diferente, no importando la posición que tienen dentro de la empresa. También es importante reconocer, que hoy en día, los padres se preocupan por dar a sus hijos una educación formal, que tengan estudios de Licenciatura o Maestrías para que cuenten con las armas suficientes para manejar el negocio, y en estos casos, son pocos los que conjugan el estudio con el trabajo en la empresa, y es hasta que terminan sus estudios, cuando realmente se introducen en la misma y quieren aportar, iniciar procesos de cambio y aplicar teorías que han aprendido y ahí se topan con pared, pues el padre fundador que todavía está activo en la empresa, no permitirá que las cosas se hagan de otra manera, porque siempre ha funcionado de la forma que él lo creó.  Alguna vez nos hemos puesto a pensar, ¿cuántos de estos hijos que actualmente manejan las empresas de sus padres, realmente han querido estar ahí?, ¿cuánto han aprendido de ella y cuánto en realidad les importa?, ¿estarán obligados a permanecer ahí por la costumbre familiar o porque ellos aman, comprenden y quieren continuar con el trabajo de sus antecesores?. Seguramente muchos de ellos quisieran estar en otro lado, realizando otro tipo de actividades. Cuando nos topamos con ellos, seguramente estaremos frente a personas que están en la empresa pero que no se nota su presencia, son poco tolerantes con su familia y crean conflictos constantemente. La familia seguramente será más grande y ellos estarán hartos de tener que aguantar los celos, comparaciones y rivalidades que de manera natural se presentan en la familia, pero que cuando se habla de dinero que afecta a tu bolsillo… eso es otra cosa. En algunos casos, si se presenta la oportunidad, dejan la empresa en manos de otras personas y ellos se dedican a otras actividades para evitar los conflictos familiares.

El nieto del fundador (tercera generación), aun cuando también ha recibido el aprendizaje de su padre, se muestra menos comprometido con los valores e inicia movimientos que en el pasado no hubiesen sido aceptados. Esta aburrido de hacer siempre lo mismo (servicio, producto, marca, etc.) y harto de ello, no les cuesta trabajo iniciar una guerra que hará explotar a la organización, o en su defecto, buscar a otras personas para que se hagan cargo de la empresa, y ellos puedan dedicarse a otras cosas.

Los empleados, aquellos que inician un proceso de selección y que con un currículum impresionante, no pueden ocupar altos puestos, debido a que no llevan el “apellido”, no son de la familia y por lo tanto, no les corresponde estar ahí. Ah, pero en la práctica, resulta que no todos los de la familia estarán lo suficientemente preparados para ejecutar los puestos más altos, y es frecuente encontrarnos subdirectores que toman la responsabilidad y las decisiones porque el familiar no tiene ni la experiencia, ni el conocimiento para hacerlo. Ahora imaginemos la motivación de estos empleados, que saben que nunca podrán continuar su carrera profesional en la empresa porque siempre habrá un familiar que se interponga. El hecho de tener garantizado un puesto en la empresa, por ser un familiar, también pone en riesgo la existencia de la misma, debido a la falta de preparación que pudieran tener, pero si esto no fuese así, de todas maneras no se los van a reconocer, porque siempre serán la familia y no has entrado a la organización por méritos profesionales, y aún cuando te equivoques, no tienes preocupación por que te despidan.

La mujer del empresario, que suele compartir con el su visión, sus ideales y que seguramente dedicará mucho tiempo a la empresa mientras no han hijos, porque cuando ellos llegan, estará dedicada por completo a la formación de los mismos, y también actuará como madre, como intermediaria, como educadora, como encargada totalmente de los hijos, y que de alguna manera actuará como papá y mamá, pues las largas ausencias del padre por atender el negocio, definitivamente recaen en ella. La visualizo como una mujer solitaria, que no cuenta con el apoyo del jefe de familia para las cosas de la casa, por el contrario, procura atenderlo cuando el llega y cuidarle el descanso entreteniendo a los hijos o saliendo de la casa con ellos para no tener dificultades. Y qué pasa cuando los hijos son “hijas” y se cree que ellas no pueden hacerse cargo del negocio, o que tienen que tener a alguien de apoyo para poder tener las riendas de la empresa. En este caso, afortunadamente, cada vez con mayor frecuencia vemos a la mujer en altos puestos empresariales, pero sigo pensando que en nuestro país, falta mucho todavía para que se reconozca a una mujer en esta parte profesional y empresarial.

Y finalizo con la sucesión, este tema que es difícil de tocar en la empresa y la familia, pero que sin duda es un factor my importante para asegurar la continuidad de la empresa. Muchas veces y yo lo he mencionado, el hablar de sucesión es hablar de herencia, pero en definitiva, son dos cosas diferentes.

Suceder es ocupar el puesto  que él ocupaba cuando ya no esté y Heredar es recibir unos bienes que pertenecían a otra persona (Puig, “Retratos de Familia”, 2007). Si un empresario prácticamente ha dedicado su vida a la empresa, es lógico que no se la va a dejar a cualquier persona. Y tiene mucho que ver con la manera en que te has preparado para ello. En la primera parte, ya he comentado sobre la manera de gestionar las empresas familiares, y aquellos que se han preparado bien, que lo han hecho con sabiduría e inteligencia, no solo están dejando a su sucesor preparado, sino que se ha preocupado por tener un gobierno dentro de la empresa, que le permita garantizar la sucesión tal cual lo ha visualizado. Muy diferente es cuando se pierde al empresario fundador de manera repentina, donde no ha habido tiempo para preparar adecuadamente esa sucesión, entonces podremos pensar en situaciones difíciles, de tensión y que seguramente no traerá soluciones satisfactorias para todos los miembros de la familia; aunque he de mencionar, que no siempre todos van a estar de acuerdo, que pasa cuando hay varios hijos, ¿quién se quedará al frente de la empresa?, todos se sienten con derechos y tienen su propia perspectiva y el padre ¿conoce sus puntos de vista?, ¿los está tomando en cuenta para la sucesión?, ¿tiene el conocimiento de que no necesariamente el hijo mayor es el más preparado para encargarse de la empresa?, y en este sentido ¿sabe quién de sus hijos puede hacerlo?, ¿se va a guiar por el sentimiento o por la razón? Definitivamente decisiones muy duras, pero que en algún momento tendrá que tomar y que como siempre, cuando intervienen muchas personas, no les puedes dar gusto a todos.

 
Conclusión.

Para que una empresa familiar funcione y perdure en el transcurso del tiempo, necesita establecer claramente reglas en todos los aspectos de gestión, dejar a un lado la relación familiar, aunque sea un poco, y centrarse en tomar decisiones acorde a las necesidades de la empresa, aunque esto implique que el manejo de la misma, no necesariamente tiene que ser por un familiar. Muchas de las empresas familiares que han logrado permanecer, han basado la dirección de las mismas en alguien que no es familia, y con ello, un equilibrio entre empresa y negocio que les permiten funcionar de manera separada. No podemos tratar a la empresa como una familia, ni a la familia como una empresa, pues esto genera complicaciones que seguramente lastimarán a las personas que forman parte de ellas.
El aprendizaje colaborativo facilita el desarrollo de saberes teóricos, prácticos y formativos. En las empresas familiares, este aprendizaje se inicia desde que el hijo nace, sin embargo, existen muchos factores de relaciones humanas, que no permiten separar adecuadamente la relación de negocio con la relación familiar. En la medida en que la gestión de la empresa familiar sea separada adecuadamente de la relación de familia, podremos hablar que en estas empresas realmente colaboramos para el desarrollo y futuro de la misma, y que no se cumpla lo que se rumora “La primera generación la crea (la empresa); la segunda, la mantiene, y la tercera, la cierra”, porque existen actualmente empresas como Levi´s, FIAT o Carvajal (Colombia), han perdurado con éxito.
 

 

Bibliografía.

Barragán, Amelia; De Aguinaga, Patricia; Ávila, Claudia. “El trabajo colaborativo y la inclusión social”, Apertura, Abril 2010, 1665-6180

Puig Santos, Inma (2007) “Retratos de Familia”, Barcelona Urano

Monteferrante, Patricia. “Entre la Familia y el Negocio”, Debates IESA, Julio-Septiembre 2012

Monteferrante, Patricia. “Empresas Familiares: ¿Pulperías o Empresas Profesionales?”, Debates IESA, 2006

Redacción (Agosto, 2012) “Empresas Familiares ¿problemas familiares?”, www.pymempresario.com

Redacción (Noviembre, 2011) “PyMEs familiares lejos de sucesión”, www.pymempresario.com

Notimex (Septiembre 2012), “En riesgo de desaparecer, 70% de pymes familiares”, http://eleconomista.com.mx